併購成敗關鍵在執行力

2006年全球併購市場仍將持續去年之榮景，以併購總金額計，將較上年度成長百分之三十以上。以地區而言，歐洲併購市場熱絡，成長率超過八成，已超過美國，其中企業收購基金(Leveraged Buy-out Fund)扮演重要角色。若以產業別區分，金融業不論在併購件數或金額均獨占鰲頭。全球併購市場熱絡原因，不外乎(1)市場自由化競爭，(2)微利時代，規模經濟需求，(3)全球化趨勢，及(4)跨入新市場。

我國併購交易市場於2002年因金控整併興起而達到高峰，2004年以後全球景氣好轉，我國各產業併購數量與金額均有增多，統計2006上半年國內十大併購交易案，其中電子產業占四件、金融業四件、通信業二件，規模前二大的交易為友達併購廣輝(交易金額近40億美金)及鴻海併購普立爾。可見企業不論是為擴大規模經濟、降低成本或跨足新產業以擴充版圖，均可採取併購以達到目的。

但最近一個月來，也有企業因併購案而蒙受重大損失甚或陷入危機者，例如明基併購德國西門子手機部門，僅一年時間即宣告棄守，中信金控及開發金控因入股其他金融機構過程或有爭議，而被司法調查。有人不禁要問，究竟企業併購成敗之關鍵在那裡？

其實企業併購與企業經營一樣，其成敗均有脈絡可循，個人認為併購成敗之關鍵在於對的策略及執行力而已。說明如下：

(一) 明確的策略以及嚴謹的評估

企業進行併購前，必須先有明確的發展目標、評估內外在環境，確認併購為達到目標之可行方案後，即訂定併購策略並落實執行，才會成功。企業如果僅因中介機構之引介鼓吹或是老闆一己之見而進行併購，則絕無成功之可能。專業的併購案在進行之初，都會清晰地評估各種可衡量的綜效，詳盡列出可能遭遇之問題(例如員工及文化整合)及解決方案，並透過專業系統研擬各種可能情況下對公司營運及財務(如EPS、現金流量)之影響。

(二) 貫徹決策之執行力

各界公認具執行力之公司，例如鴻海、台積電等，其併購幾乎極少失敗，除了上述明確的策略及嚴謹的評估外，貫徹決策之執行力是其成功之關鍵。企業在執行併購時，需有一個專責組織，必要時邀請外部專家加入，掌控自併購策略規劃到併購後之整合之過程。同時，企業有要有一套專業的系統，讓公司管理當局有效地聚焦在關鍵的衡量指標，例如營收變化情形、客戶及員工留存率等，遇有不如預期之異常情況，立即警示並處理，以確保併購之成功。

(三) 審時度勢，記取他人經驗

企業併購涉及太多客觀變數，因此要審時度勢、掌握時機，但有下列情況時，即應踩煞車，不宜強渡關山。

1. 避免雙方實力相當之對等合併，尤其是跨國併購，不要企圖以小併大。
2. 除非萬事俱備，否則不要進行敵意併購。
3. 遠離有政治干擾或利益糾葛不清之標的。
4. 併購公司除非已計劃要資遣被併購公司的經營團隊及大多數人員，否則不要併購公司治理差或企業文化散漫之企業。