以價值為導向之併購管理策略

依據全球知名之會計師事務所PricewaterhouseCoopers（簡稱PwC）於今年五月下旬，針對150家美國大型跨國企業財務長所做的調查顯示，未來兩年之內，企業的併購活動將可望轉趨活絡，有近七成（69%）的企業表示，準備在未來的兩年期間進行新的併購交易（去年二月調查時比例為六成），而且，傳統產業從事併購活動的意願較科技產業更高。

超過六成（63%）的財務長表示，併購活動是追求成長的重要途徑，尤其成長較慢且規模相對較小的業者，愈認同併購對成長的重要性。

根據這些財務長的經驗，造成併購效益未能充分顯現的主要原因，依序是：對收入或現金流入之預期過分樂觀（84%），企業文化、經營理念與管理風格整合不易（79%），降低成本與提高收益之目標太過躁進（62%），資訊系統與財報系統之整合不順暢（61%），及併購程序未能標準化並取得全員共識（56%）。

展望未來，除了上述的因素之外，受訪的財務長認為未來在進行併購活動時，更應留意新增法令（例如：美國之企業改革法案）的遵循，以及內部控制與公司治理的規範。

而在PwC另一份針對價值經營（Managing for Value, MFV）所作的研究中，亦大致印證了上述調查發現。

PricewaterhouseCoopers於今年五月同時完成了一項跨國性的研究，針對19個國家的2,500家著名企業的財務長發出問卷，探討近一、二十年來風行全球的，以提昇股東價值為念的價值經營（MFV）風潮，對併購、策略、與營運管理造成的影響。

此研究將調查對象分為兩個族群，將經營績效較佳且採行價值經營之企業做為觀察樣本，績效落後的另一半當做對照組，進行深入之分析與訪談。結果發現，績效較佳的族群在採行價值經營後的五年期間，為股東創造超越市場九個百分點的股東報酬（股利加上股價增值）。而且，他們普遍具備以下的三項共同特質：

1. 新的併購觀，從「大就是美」改為追求「優質成長」。
2. 專注之策略，以價值動因導引員工努力方向。
3. 新的風險觀，更快速因應市場與法令的變動。

第一項特質是：績效較佳的企業專注於追求「優質成長」而非一味求大，其中包括併購策略與併購形態的調整，傾向做較少的大案子，而非較多的小案子；而績效落後的公司則仍孜孜於戰術上的調整，例如企圖透過獎酬制度之設計來改善併購後之整合效益。績效較佳的企業在併購方面的觀念調整，還包括以較積極的態度，檢討事業組合的裁汰與增補，其結果是資本報酬率與成長率均長足的成長。

所謂的「優質成長」，指的是真正能帶來「經濟利潤」的成長，而經濟利潤指的則是成長所帶來的利潤，扣除擴張所需之資金成本之後，增餘的實質利潤。

實證也顯示，績效較佳的企業在營收方面的成長，其實只有近三成之企業（29%）優於業界之平均，獲利方面表現較佳者所占之比率也不過略高於五成（55%），然而，卻有近七成（69%）之企業在經濟利潤上的表現優於同業標準。

績效較佳企業的第二項特質是：專注之策略。他們善於運用價值動因來導引員工的努力方向，而且，重點在於策略的形成，而非營運的執行。他們對每一項所決定之策略的優缺點與長遠影響均追根究底，絕不會為了便於尋求所謂共識而敷衍了事。為求深入了解，他們通常運用多重的評價工具來檢視各個事業單位的經營績效，比方說，他們在進行併購活動或是績效評估時，運用相對比價法（comparable multiples）的頻率是績效落後企業的兩倍，運用實質選擇權法（real options）的頻率更較績效落後的企業高達四倍之多。

第三，這些績效較佳的企業對於風險管理更有不同的對策。基本上，他們對外部環境的動向甚為敏感，對市場與法令變動的因應調整更為快速，不至於像績效落後的企業，眼光只停留在公司內部的報告與控管流程中。績效較佳的企業會專注在諸如：如何防止被競爭者趕上、如何在價值鏈中正確定位、以及如何避免流失主要客戶等重大的外部風險之上，而針對這些特定的風險採行量身訂做的避險作為。整體而言，由於避險標的明確，因此，相較於分散採行全面性的避險作為，成效較佳，成本較低。

併購是企業快速有效的成長捷徑之一，卻也是失敗比率極高的策略，值全球景氣回春，資本市場逐步增溫之際，相信我國企業也能掌握契機，以價值導向的思惟來管理併購的策略。