• 1 
瀏覽模式: 普通 | 列表
撰文 林宏達 / 出處 今周刊 964期 
 
過去四年,完成交棒的大立光和台達電,以六月八日的股價計算,市值分別增加五二三%和一四七%,超過其他還未完成交棒的對手。在台灣,高科技公司成功交棒者不多,交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠?

台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察,台達電的接班計畫背後,藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。

薛明玲和鄭崇華認識多年,他講了一個鄭崇華的小故事,「鄭崇華是那種為了公司,沒有自己的人!」有一次鄭崇華為家裡裝了電話,工作的時候突然想起來,試撥看看,卻怎麼打都通話中,鄭崇華回家跟太太抱怨,臨睡前,鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他,原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼,「撥的是自己的手機號碼」,所以怎麼撥都撥不通。

他分析,鄭崇華在乎公司的永續經營,他對接班的想法是想把公司交給有能力的人,不一定是下一代,「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」

他回憶,鄭崇華公開宣布退休的那天,說了一句話,「沒想到有一天,鄭平會到公司,擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是,鄭平接班的過程,其實是長達二十年的考驗。

「易子而教,最難!」薛明玲說,在公司裡教自己的兒子,你不會知道,你轉過身去的時候,別人會不會幫他解決問題。

「很多人把小孩帶進公司,先讓他當科長,幾個月後就變成副總。」卻沒想到,要給一個人職位容易,但要讓他身邊的人,肯定他具備相符的能力,卻需要考驗。

作法一:考驗
外派中國歷練,讓別人看見決心與能力

薛明玲長期研究企業交棒過程,他看這個人能力是否到位,看兩件事。第一,他是不是從基層按部就班,建立戰功;第二,他能不能跟基層員工在一起。

薛明玲說,鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年,吃、住都跟員工在一起,他的個性、能力,都難以隱藏,也給他最具挑戰的工作做,讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈,想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年,鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平,讓別人看到他的決心和能力。

台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求,才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人,沒有工程背景,他剛接執行長大位的時候,公司各事業部門質疑他不懂工程,能不能領導公司。而海英俊的作法是,上任第一天,就公布自己的新電話號碼,公開宣布,「各位同仁,我今天接這個位置,我的電話號碼是…141242(註:一是一,二是二),代表我做事的風格,清清楚楚。」

海英俊擅長溝通、協調、分享,「他開會的時候不太講話,但有事的時候,他都能幫你找到資源,解決問題!」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫,就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。

他的成績單是,在交給鄭平之前,海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資,不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察,這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。

作法二:「雙」保險
交出去的是一個棒子,接的卻是一個班底

薛明玲觀察,鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫,一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ,是「兩個交棒世代,交給一個團隊。」

他從自己的交棒經驗分析,領導者如果希望自己的理念,卸任後能被落實,要一次布局兩個世代的領導人,他自己的作法,是交棒出去的同時,連下下一棒可能候選接班的團隊,都要整個拉起來。「要不然,要是下一棒掉了,出問題了怎麼辦?」薛明玲分析,「交出去的是一個棒子,接的卻是一個班底。」

作法三:盤點
啟動下一梯隊,培養下一階人選

海英俊和鄭平上任後,台達電啟動領導人培養計畫,在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人,當作未來的接班人養成計畫,輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題,你的接班人是誰?」

黃崇興說,如果答不出來,就會被列為問題。黃崇興認為,台達電未來有資格接掌執行長大位的人,也不限於經營策略管理委員會的成員,而是每個事業部的高階主管,都有可能,「BG〈事業部〉是方面大員〈註:指能獨當一面〉」,都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。

台達電的交棒過程,究竟做得如何?黃崇興觀察,這三年,台達電的財務表現相當穩健,組織上的調整也做得很好,「人的布局上,我覺得做得不錯,但新事業的表現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析,很多公司老闆問他,該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班,黃崇興的答案都是「選能顧全大局的人」。

有些企業第二代無意接班,會選擇把公司賣掉,有些專業經理人最在乎的是個人薪酬,對公司來說,最重要的是要有機制和文化,才能培養為公司創造績效,永續生存的領導者。 
 
 
 
 
 

中小企業傳承研習班

 
attachments/20150606.jpg
 
2015年06月06日 04:10 工商時報 黃志方
 
為協助臺灣中小企業及早因應世代交棒問題,協助經營者建構完善的傳承計畫,以達到企業永續經營之目的,經濟部中小企業處於本(104)年6月3日起,假臺中南山人壽教育訓練中心,舉辦為期四天三夜之「中小企業傳承研習班」,邀請全臺中小企業創辦人齊聚一堂,從企業文化與核心價值認同為切入點,深入瞭解家族、企業、股權三個互動系統,並藉由探討「傳子」、「傳賢」與「第三方接手」等面向之企業傳承實際案例,希冀能帶領臺灣中小企業再創另一高峰!
 
經濟部中小企業處何晉滄主任秘書特別蒞臨始業式,期勉學員透過本次「中小企業傳承研習班」,儲備厚實能量以營造永續經營之優質競爭力。根據2014中小企業白皮書資料顯示,我國現有133萬1,182家中小企業,其中有55.68%為獨資、47.9%經營超過10年、23.52%經營超過20年,而經營者年齡逾50歲以上者更已超過46%,顯見國內企業面臨世代交替的浪潮已勢不可擋,企業經營是場需要體力與耐心的接力賽,財富需傳承、企業要永續,須藉由理性思考的組織、制度與契約建立,並及早審慎規畫,方能使家業永存。
 
首日課程,特別邀請到資誠教育金會薛明玲董事長,主講「傳承或變革:企業傳承第一步」,以家族企業特性及挑戰、治理架構、傳承價值思考等面向進行授課,讓學員獲益良多。薛明玲董事長表示,家族的下一代應有認知,承接上一代的不僅是財產或事業,更重要的是創業精神及勤奮態度,並以家族整體利益之長期考量為優先,才能開創出企業的嶄新未來。
 
該研習班辦理迄今,已協助超過百位企業創辦人與接班人建構完善的傳承接班計畫,並在課後協助成立聯誼社團,透過同儕間定期聚會及交流活動,協助企業負責人建立人脈網絡、開拓未來同異間業合作的契機。
 
除了本梯次針對企業創辦人規畫課程外,亦將於6月24至27日假新竹煙波大飯店湖濱館,針對二代接班人開設傳承研習班,透過不同的視野與角度,激盪出不一樣的傳承火花。相關資訊請至中華民國全國中小企業總會官網(http://www.nasme.org.tw)查詢,電洽:(02)2366-0812分機134何小姐。 
 
 

有溫度的會計


會計研究月刊 355期 2015/6

會計是企業的語言,需要有效的溝通,在傳遞會計資訊的過程中,除了要瞭解誰是會計資訊的使用者?不同使用者需要那些資訊?以及如何滿足其需要外,更重要的是如何讓資訊的使用者感受到會計的溫度。

日本京瓷的創始人,也是將日本航空公司起死回生的日本經營之聖稻盛和夫,在他的大作「經營的實學:經營與會計」一書中開宗明義的說:「會計是經營的中樞核心,不懂會計就不會經營」。他在書中提及,對於實際結算數據不同於他的預估時,會立即要求承辦會計人員詳細說明,他想知道的是「會計的本質與應用原理」,而非「會計或稅務教條式說明」。這點說明了企業經營者與傳統會計人員,在思維的高度及深度之不同;稻盛和夫也說,當經營者在閱讀結算報表時,必須能夠立刻察覺獲利停滯不前的呻吟聲,或是資產縮水的哭泣聲。這就是會計的溫度。

科技的快速發展,使得過去會計人所學習的專業技術,以及會計人員的傳統工作,被電腦大量取代。因此會計人需要更宏觀的省視會計的功能,以下係筆者從會計實務的觀點,提出幾點淺見:

1. 用邏輯及經營判斷分析報表:
 
會計人的養成,分為「學會計」、「做會計」及「用會計」三階段。在「學會計」階段,應紮實的將會計理論基礎打好;在「做會計」及「用會計」階段,則應強化邏輯及經營判斷能力。以2003年底金融海嘯時,發生在臺灣的某上市公司(簡稱S公司)舞弊案為例,其民國92年度之平均售貨天數僅3.15天,遠低於同業及該公司過去平均售貨天數的30~40天;有經營常識的人都瞭解,電子製造業從購入原料、製造為成品,再出售給客戶的期間,不可能是「3天」。但這個數字係由公司會計人員依據交易憑證登載,且經由受有專業訓練之審計人員查核後,登載於臺灣證券交易所之公開資訊。此一不合邏輯的數據,為何未被層層把關的會計及審計人員察覺?或許是這些會計專精人員,將精神全放在書面憑證的查核,以及平均售貨天數的核算,而忽略此一不合邏輯的數字,背後潛藏的舞弊危機。

2. 以淺顯易懂的語言溝通:
 
會計與法律都是非常專業的知識,專業之術語及觀念非一般人所能瞭解。因此為達成有效的溝通,會計資訊提供者除了依據制式的格式編製會計報表外,宜深入瞭解資訊使用人的思維及需求,以簡淺易懂的語言來表達及溝通。

以臺灣標竿企業之一的鴻海公司為例,其於2014年6月25日召開股東常會時,外資股東鮮見的出席股東會,並詢問有關公司資訊透明度的看法。其實鴻海公司民國102年度年報厚達557頁,幾乎投資人所要查詢的資料,均鉅細靡遺的揭露,但外資法人股東為何仍提出此一議題?筆者認為其關鍵在於,依法令規定編製的年報與外資所想要獲得的資訊,在邏輯及文字上並不相同。這也突顯目前法定制式報告過於繁瑣,而且不夠淺顯易懂的問題。因此,諸如台積電、台達電… 等標竿公司,其於法說會所提供之資訊,就更能符合投資人對資訊的期待。

3. 發揮會計的宏觀積極功能:
 
會計主管是最瞭解企業全貌的人,因此會計人應該視自己為企業經營的決策者之一,而非僅是提供決策者資訊的幕僚人員。我們可以看到目前臺灣一些卓越企業經營者,例如南山人壽杜英宗副董事長、上銀科技卓永財董事長、順達科技鍾聰明董事長、東元電機邱純枝總經理、華碩張偉明財務長…等,他們都是成功的將會計專業運用到企業經營的典範。期望會計人能打破會計框架,以更宏觀的視野,在企業經營中扮演更關鍵的功能。

4. 主動的與非會計人士溝通:
 
外界對會計人的主觀印象,多認為會計人只會講冰冷的數字,不善於與人溝通;而會計人亦覺得非會計專長的人,例如企業主或法律人,不瞭解會計或忽視會計。以會計師為例,當碰到法律案件時,常會委屈的說,司法人員不懂會計,以致對案件之事實有所誤解。其實,術業有專攻,不同專業當然有不同的邏輯及認知,會計人與其抱怨不被瞭解,不如反省問題之癥結,對症下藥的改變溝通方式。

筆者任執業會計師時,經常受邀到各司法機構講授會計報表相關的主題,我抱持的觀念是,不用會計人的思維去教法律人如何學會計,而是從司法人員的專業背景及想法切入,分享及傳達會計的觀念。不僅效果良好,我也從中得到很多啟發與學習。

會計不僅是制式的格式、科目及單調的數字而已,它應該是有溫度的。期望會計人共同努力,將我們所擁有的會計專業,透過深度的思考、邏輯的思維及平易的語言,運用到更高層級的經營及決策。會計將不再冰冷,我們也將是有熱情及溫度的會計人。 


薛明玲。國立臺灣科技大學管理學院兼任教授,曾任資誠聯合會計師事務所所長
 
 
 
  • 1